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李泰岩:提高客户满意度 打造核心竞争力

李泰岩:提高客户满意度 打造核心竞争力
发布时间:2011/12/29 8:23:05  文章出处:新浪家居  作者:周丽媛  浏览次数:1699    [ ]
关键字: 李泰岩  元洲装饰  市场  
【导读】:相比前几次短暂的突发性影响,家装行业此次面临的则是长久性的危机。如果把突发性影响比作考验爆发力的短跑,那么深层次调控则是考验耐力和企业整体素质的马拉松长跑。在这个过程当中,黄金要比信心更重要。
  

编者按:相比前几次短暂的突发性影响,家装行业此次面临的则是长久性的危机。如果把突发性影响比作考验爆发力的短跑,那么深层次调控则是考验耐力和企业整体素质的马拉松长跑。在这个过程当中,黄金要比信心更重要。

  元洲装饰董事长李泰岩在接受新浪家居记者采访时,表达了他对当前家装市场形式的基本看法。李泰岩表示,在企业长期发展战略确定的前提下,企业策略要随着市场的变化而不断调整。元洲装饰将始终以客户满意度为宗旨,提高设计和施工方面的竞争力。并围绕这一核心,逐步退出已经成熟的领域,介入新兴的不完善领域。

  李泰岩认为当前市场格局正向着哑铃型发展,两头大中间小,高端客户和保障房分别居于哑铃的两头,而原有的普通商品毛坯房已经只是中间的窄小部分。针对市场新局势,元洲装饰制定了“批发零售大客户”的策略。除去原有的零售部分,分别针对保障房和高端客户采取了不同的服务措施。

  李泰岩精彩语录:

  ■ 如果我们把这次叫做危机的话,前几次就都是突发事件,时间很短,考验的是信心。而现在这次危机,是一个深层的政府调控,对市场的普遍影响就是时间比较长。在这种情况下,黄金最重要。

  ■ 企业的发展轨迹一定要跟企业战略相匹配。定一个战略至少五到十年,未来十年怎么去发展,叫做战略。而随着市场的变化不断调整,那就不叫战略,叫策略。

  ■ 一个企业健不健康不是一天两天的事,所以今天看到的是前一些年你做了什么。而现在在做什么,则预示着未来五年、十年遇到危机的时候会怎么样。

  采访嘉宾:元洲装饰董事长 李泰岩

  采访时间:2011年12月23日

  采访地点:北京元洲装饰集团总部

  主持人:新浪家居全国副主编 张永志 记者 周丽媛

  >>>以下为访谈实录内容:

  当前市场 黄金比信心更重要

  主持人:年底的媒体活动当中,很多老板对明年的市场持悲观的观点,但是我刚才和姚总交流,得知元洲的单都签到了11月份,不知道李总属于悲观派还是乐观派?

  李泰岩:乐观。

  主持人:乐观的原因是什么?

  李泰岩:由于这个行业市场份额占得比较低,市场也比较分散,所以我认为市场大小、好坏跟大多数企业没有什么关系。另外,今年元洲也有增长。

  主持人:大概增长的幅度能有多少?

  李泰岩:10%以上。

  主持人:您对这个增长满意吗?

  李泰岩:可以了,我觉得在这种环境下,大家都说不好。元洲还做到逆势增长,这是不错的。

  主持人:利润率跟往年同比增长有什么变化?销售额和利润率增长的比例有变化吗?

  李泰岩:这个也有变化,主要这个增长是来源于管理,和市场没有太大的关系,并非因为市场不好就放折扣等等。这次危机是一个长久的危机,其实这个行业做到今天,我们已经经历了几次危机了。印象比较深刻的非典,其实只有短短一个月,然后金融危机,北京奥运的建设期的影响,大概有半年的时间。那几次跟这次的危机是不同的,如果我们把这次叫做危机的话,前几次就都是突发事件,其实时间很短,考验的是信心,但是也死了很多企业。而现在这次危机,是一个深层的政府调控,对市场的普遍影响就是时间比较长。在这种情况下,其实是黄金最重要。

  主持人:08年的时候温总理经常说,信心比黄金重要,我们企业也经常说。

  李泰岩:今年是黄金比信心重要,因为这是一个长远的危机。短期的危机影响的是现金流,那时候靠打折,靠牺牲利润获取更大的现金流,也可以经过危机。这次面对的危机是长久的,如果还用面对短期危机的方式做服务无异于自杀。长期效率亏损,哪家企业也受不了。

  主持人:就像看病一样,治标还是治本,什么病用什么药,表现的一样,但是病理不一样,所以用的药也不一样。您的观点是前两次危机是突发事件,具有偶然性,考验的是应变能力和现金流。现在这个危机是政策深度调控引发的市场结构的调整,这个时间会长,可能会更纵深,考验的是企业。

  李泰岩:自身的实力。

  主持人:李总已经对市场有一个很好的判断,也找到了病理和用药了。那么元洲的药方是什么?

  李泰岩:我们这个行业最重要的还是客户满意度,元洲从创立那天起始终没有放弃我们所宣传的,服务的宗旨就是让客户满意,这是工作的唯一的标准。提升客户满意度不是靠一个促销活动或者一个折扣,靠的是企业里面每一个环节、每一个细节的管理,靠整个系统的打造,这是一个长期的过程。

  主持人:具体的策略呢?元洲的客户满意度体现在哪几个方面?

  李泰岩:如果说是一个小公司,很容易达到客户满意度,因为老板亲自服务,客户非常重视,容易达成一致。但是一个这么大的全国性企业,不可能老板亲自服务每一个人,能让每个员工像创业的老板一样面对每一个客户,这才叫用心。我们说海底捞成功,也是每个员工用心做事。用心做事是一种氛围,也是一种企业文化,另外就是管理系统,对流程,每个环节的控制,也是一种保证。只有这两种保证都到位了,才可以做好。

  主持人:之前我们的行业集中度不高,规模不大,只要老板用心就可以赚钱,但是现在,是否已经告别了单打独斗的时代,而是靠品牌加规模,加公司整体的体系去赢得市场的竞争力?

  李泰岩:确实是这样。

  主持人:原来北京某些企业也很大,老板让别人干活,然后给他们分钱。发现有问题,老板就亲自出马,老板干活还是给别人分钱,但是后来明显发现这个思路不适合市场了,已经出现了分化,比如说我们由老板时代变成以整体的体系去竞争的时代,这个过程当中,我们都涉及到转型,那么我们家装企业的转型要注意哪些方面?

  李泰岩:你要按照现在的企业规律去做这个企业。一个庞大的企业,一定要重视管理,重视人才,重视战略,然后是团队,再有就是执行力。做到今天,老板最重要的工作是抓战略,组团队,抓执行力,具体的事情要专业的团队去做。

  主持人:就像柳传志的九字真经:搭班子,定战略,带队伍。

  李泰岩:对。

  主持人:我们也发现家装行业在08年危机以后就出现了变化,以北京为代表有几类转变,有一些搞工厂,自己生产;有一些搞大店;有一些从设计的角度,整体的角度提升。出现了这几种分化的现象,如果从转变和转型来看,元洲应该归为哪一类?

  李泰岩:其实大家都在逐步的形成,并且很明确地打造自己的核心竞争力,这也是一个企业成熟的表现。元洲在战略上面定的很早,家装家居环境三步走,最重要的核心就是通过系统的完善来提升客户满意度。把追求客户满意度,追求客户体验作为我们的一个核心竞争力的表现。核心竞争力有你的主竞争优势,但是最终说竞争力,我们希望能让客户体会到找元洲放心,性价比优秀,相信元洲是安全的、健康的。

  主持人:综合来看,家装企业应该是服务型的企业,综合归纳竞争力还是要提升服务质量,服务是我们的核心竞争力?

  李泰岩:没错。

  以客户满意度为核心 进退有度

  主持人:我们行业里面有一个现象,就是家装公司想通吃。家装行业是一个利益链或者产业链,做材料的赚材料的钱,做家装施工设计整体服务的赚这个环节的钱,后期做家具的赚家具的钱。有的家装公司在整合过程中觉得都可以干,就想通吃。在这个过程中,有一些企业试的时候发现有一点模样,有的却不成功。那么这反映出家装公司什么样的心态,如果家装公司真的想通吃整个产业的利润,可不可能?第三个问题,元洲在这个产业链当中,要拿到的利润点在哪一个层面上?

  李泰岩:从这一点来说,有通用,也有迈巴赫。通用是业务服务方面很广泛的,多元化的。迈巴赫就做公务机,别的不做,但是他们的公务机是全球领先的。企业定位不同,主要是根据自己的战略和资源。家装产业链从头到尾不是没有可能性,但是要看具备哪些资源。资源不单是资本,一个系统的打造,还有时间的积累,是由诸多因素组成的,一个企业定下战略,执行成功是非常复杂的。所以从这两个方面来说,都不是错的。

  主持人:理论上都是可以行得通的?

  李泰岩:理论上都是可以执行的,最重要的是看自身的资源能不能支撑,这一点很重要。另外一个,到底怎么好,是自己定的战略。这里面最起码要清楚现在企业的规律,要明白这个企业是什么。在十几年的成长过程当中,一个企业是不是学习型的企业,不光是老板学习,团队是不是也在学习。做大企业要有大企业的管理思路,学习很重要。

  我认为我们元洲一辈子做好一件事儿就不错了,这一件事儿就是我们家居类的服务体验。我们最重要的方向一个是设计,一个是施工。其他的不管是产品,或者元洲也在建店,也在做流通平台,所有这些我们都希望寻找到15年一起走过来的伙伴,互相支持。能不能搭建一个共同的平台,大家共同受益,这个很重要,元洲走的是这样一条路。

主持人:我可以这样理解,中国人讲究道与术。道来讲,元洲定位就是家装服务型的企业,我们的核心是永远不会放弃设计和施工,而且要不断的提高影响力。术就是要达到这个目的,消费者怎么方便,或者是我们整合这种服务的平台,或者是整合这些合作伙伴,哪些整合的更好,我们就让他进来。比如这个产品你的比我自己生产的还好,大家的效益还高,你就进来。还有一些产品,比如元洲也做一些木门,如果这个效果更好,客户更买账,那么就自己生产一点也无所谓,但是不把它当成主要的目的,不会转变我们核心的战略。这么理解对吗?

  李泰岩:这里面谈到是我们自己生产,还是OEM,还是和别人合作,基本上是这么划分的,第一我们还是围绕着客户满意度来提升,比如说某一些领域,厂家不完善,品牌集中度不高,服务水平差,我们要深层介入,才可以达到客户满意度。这样的话,整体的核心就是客户满意度。当年为了客户的服务,进入的不成熟的领域,随着行业和产业的发展,逐步的成熟了,我们就要逐步退出,这还有一个过程。

  主持人:我理解就是当时客户就要一个门或者一个柜子,目前工厂都没有这个产品,我还要满足他,于是就自己生产。现在有这种工厂,效率更高,价格更合理,我们合作的更愉快,于是就不去做生产,因为生产的投入很大。

  李泰岩:因为那不是我们的专业。

  主持人:核心的思路是提高客户的满意度,做业务赚取利润。而不是说看到生产利润大,就做生产。虽然说做同一件事儿,背后的目的是不一样的,导致的结果也不一样,可以这样理解吗?

  李泰岩:客户的需求还在不断地增加,我们现在还不能完全的满足客户的需求,新的领域出现了,仍然是这样的问题,没有很好的厂家,很好的产品配合的,我们也会这样走,所以进退把握很重要,把握不好,就把自己的路改了,回不来了。

  主持人:可能表象是一样的,背后的动力和出发点却导致不同的结果。

  李泰岩:没错,都建厂,有的走的是专业化的国际的工厂,自己的身份也改变了。比如你做一个媒体平台,不断的深入企业,帮企业做策划,慢慢的就不是媒体人了,进入企业就是企业策划的执行人,身份改变了。这个时候怎么办,那个平台不要你了,你只能辞职,换一个公司,进企业干活,道理也是一样的。企业也是,原来做服务型的企业,制造的是整合的资源,慢慢的不整合了,自己干强过服务行业了,那就变成制造企业了。

  主持人:就看怎么一个发展的轨迹了。

  李泰岩:但是这个发展轨迹一定是跟你的战略相匹配,相吻合的。我们知道定一个战略至少五到十年,未来十年你怎么发展这条路,你要确定下。随着市场的变化不断的调整,那就不叫战略,叫策略。

  “批发零售大客户” 应对哑铃型市场格局

  主持人:我之前听说您发表过这种观点,目前的市场条件下,可以牺牲一点市场占有率,但是绝对不能牺牲利润,您是这样看吗?

  李泰岩:我觉得我们这个行业太分散了,市场太大了,你以前出的问题,在一个市场特别好的时候暴露不出来。那时候大家比不出谁的身体更强壮,今天要跑三十公里了,是一个比耐力,比真正的体力,比身体素质的时候,曾经受过伤,或者心脏不太好全体现出来了。打打字,聊聊天,心脏不好谁也不知道,跑三十公里一定就出来了。所以这次危机,长远看就像一个拉力赛,原来有一点事儿要冲刺一下,跑10米谁也比不出高下,跑30米,一定是跑到头的少了。

  主持人:短跑考验的是冲刺的能力、爆发力,深层次调整是相当于马拉松的长跑。

  李泰岩:一个企业健康不健康可不是一天两天的事,你说今天生病了,脸上长了一个小瘤子,割掉很简单。但是内分泌失调三十年了,想一下子变成强壮体魄,是不可能的。所以今天看到的都是前一些年你做了什么。那你现在做什么,预示着未来五年、十年遇到危机的时候会怎么样。

  主持人:虽然说我们正在打造一个集体的竞争力,但是老板的关注度还是影响企业的发展和态势。在家装行业里,李总是一个非常有文艺范儿的人,爱好和兴趣点多,如果兴趣点多一点,关注到一个点,可能另一个点就慢一点。从观察您发现,特别是今年以来,您的兴趣点更多地放在元洲的时候,元洲就不一样了,这个我们可以感觉到。

  李泰岩:其实里面有这么一个过程,你从一个创业者,一个企业最高执行层的领导,过渡到执行战略,这个转变也不是很容易的。最开始真的是放不下,怎么办,你要强迫自己放下,放下队伍就锻炼出来了,你的习惯也改变了。那个时候要强硬的放一放,让大家习惯这种方式。在这个过程当中可能会出一些问题,团队立刻上手一定没有你亲自做得好,但是让这个团队慢慢地适应了这个过程,再回来以后,你的方式也改变了,更关注战略了,方向更明确了,执行力也更强了。

  主持人:我现在理解了,就像拉一个弹簧皮筋,以前老板在拉,拉的很长了,突然间老板觉得凭一个人的劲拉到一定的程度就拉不长了,得让大家一起拉这跟弹簧,所以要退一退,退一退的过程中,劲儿就要松一松。突然大家一起找到这个劲儿了,一起拉的时候这个弹簧又超出了老板拉的长度。

  还有一点,就是行业里面深层次的市场结构需求在发生变化。第一,商品房的结构变化,精装越来越多了。第二,保障房也越来越多了,原来那种单纯的毛坯商品房量在减少,这种结构变化会不会导致我们公司的业务结构也发生变化?

  李泰岩:当然要变化了,原来我把元洲定位是倒纺锤,中间偏上大一些。现在实际上市场在往哑铃形状走。

  主持人:倒纺锤就是商品房、毛坯房多一些。现在呢?

  李泰岩:现在变成哑铃型了。

  主持人:两头大,中间小,两头是什么?

  李泰岩:一个是高端,一个是保障。

  主持人:保障房占了哑铃的一头,高端人群占了另一头,原来的普通商品毛坯房呢?

  李泰岩:基本可以交给精装了。这是市场的格局需求变化了,企业也要时时调整,这不是战略的问题,这是策略的问题。

  主持人:我们针对哑铃型的策略在哪儿呢?这个哑铃型也是分三个消费的层次,是哑铃型都抓,还是只抓一头,还是抓两边?

  李泰岩:这是看你的资源和能力,你能都抓就去抓,抓不了就做某一个领域的专业就可以了。

  主持人:我们是都抓还是只抓一边?

  李泰岩:我想都抓。

  主持人:针对高端的具体策略,我可以理解。元洲始终以设计和施工闻名,设计底蕴比较深,我觉得抓哑铃,高端这块肯定没有问题。还有一个问题,我举一个例子,如果把元洲比作一个厨师的话,原来一直给高端人群做菜,一直做龙虾和鲍鱼,现在要做大众炒菜和烤羊肉串,您觉得会有问题吗?

  李泰岩:专业团队,专业运作,针对不同的商业模式,你要在不同的领域建立自己的核心竞争力。

  主持人:原来我们是一个专业一个厨子,现在分三波的话,三个厨子了。高端的可以做龙虾鲍鱼,五星级饭店,低端的保障房也可以做家常菜,还是用三个不同的团队做这个事情。那么这三个团队之间都是独立的吗?

  李泰岩:相应的独立。

  主持人:针对保障房,我们具体策略是什么?

  李泰岩:郑州的住美做套餐,已经启动了。

  主持人:主要真针对“大排挡”的?

  李泰岩:对。

  主持人:从郑州开始,特点呢?

  李泰岩:标准化啊。

  主持人:套餐化、标准化。

  李泰岩:然后做批发。我们叫批发零售大客户。

  主持人:那零售端呢?

  李泰岩:原有的元洲那块儿很大还是零售。

  主持人:大客户呢?

  李泰岩:高端的人群,高端客户。精装也算批发。

  主持人:现在是家装行业要批发零售大客户,原来做的精装行业,是不是会往家装行业渗透,导致这个行业竞争加剧?

  李泰岩:有能力没有问题,还是看自己的资源够不够,可以做。

  稳步增长 进军创意文化产业

  主持人:2011年我们还有利润增长,给元洲和自己都打一个分吧。

  李泰岩:都打一个80分吧。

  主持人:明年向多少分努力呢?

  李泰岩:82分。

  主持人:就2分啊?

  李泰岩:不容易,增加2分都不容易。

  主持人:李总的个人爱好很多,2011年行业进入马拉松,不能分劲,精力上元洲要投入多一点。系统打造好了,明年李总的个人爱好会不会更多一些,比如说写剧本,拍电影,我记得您之前说要写一个剧本。

  李泰岩:其实能把自己喜欢的东西和工作结合起来是一种幸福,在这方面我们可能也会有一些动作。我们2012年会投两个戏,两个电视剧。跟元洲没有什么关系,是从另外的一个经营体系打造的,是企业战略的一部分。我们希望进入文化创意产业,影视方面经过这些年的积累,应该有一些动作。

  主持人:我觉得我们可以留一个话头,明年再聊。第一,元洲为什么进入文化创意产业?第二,当一个企业做多产业的时候面临哪些挑战?谢谢李总。

  ——访谈完——

 

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